ALCANCE DEL CONTROL EN LA ORGANIZACIÓN
Aun
cuando las cuatro etapas del proceso de control sean similares donde sea que ocurran
dentro de las organizaciones, el alcance de lo que tiene que controlarse varía
significativamente. Esto, a la vez, afecta la forma en que entran en operación
las etapas. Un banco ofrece una ilustración sencilla. La gerente de un banco
necesita evaluar si tiene un nivel adecuado de depósitos en relación con los
préstamos que no se cubren a tiempo.
El alcance es muy amplio porque el
resultado de evaluación afectaría a toda la organización. Si la razón fuera
demasiado baja, el banco necesitaría reducir su nivel de préstamos o tratar de
conseguir más depósitos. Por otro lado, la gerente tal vez también necesite
evaluar la relación de cajeros humanos y cajeros automáticos para cada
sucursal. En este caso, el alcance es mucho menor, ya que el asunto sólo
concierne a una parte pequeña del conjunto total de las actividades del banco.
En el primer caso, el alcance se clasificaría como "estratégico",
mientras que en el segundo el control sería "operacional'. Éstos
representan dos de las tres categorías principales del alcance del control. En
el tercer nivel, a medio camino en estratégico y lo operacional, se encuentra una
categoría que por lo común denomina "táctica".
En lo
que resta del apartado, estudiaremos los temas relacionados en cada una de esas
tres clases de control, clasificados según la amplitud de su alcance. Sin embargo,
es útil recordar que no hay fronteras claras que los separen. Es frecuente que
las diferencias entre el control estratégico y el táctico sean difusas, y por
ello no siempre es fácil decidir si el control debería considerarse táctico
operacional. No obstante, las tres categorías ayudan a que los gerentes recuerden
dónde deben centrar su atención.
CONTROL ESTRATÉGICO
EL estratégico
se refiere a la dirección de la organización como un todo. Está ligado a la
misión de la organización y a los planes básicos para alcanzarla. Así, el
control estratégico se centra en la forma en que la organización como un todo
se ajusta a su ambiente externo y logra sus objetivos y metas de largo alcance.
Los sistemas de control estratégico, donde existen, están diseñados para determinar
lo bien que se alcanzan dichos objetivos y metas.
CONTROL TÁCTICO
El
control táctico se centra en la implementación de la estrategia. Así, este
nivel cubre los arreglos fundamentales de control de la organización, aquellos
con los que sus miembros tienen que vivir día tras día. El control táctico
forma el corazón y, podría decirse, el alma del conjunto total de controles de
una organización. Cuatro los tipos más importantes de control táctico son los
controles financieros, los presupuestos, la estructura de supervisión, y las
políticas y los procedimientos de recursos humanos.
Los
dos primeros tipos de control, financiero y presupuestal, contienen elementos
de sistemas de control tanto táctico como estratégico. En el grado en que se centran
en la organización completa, tienden a dirigirse más al extremo estratégico del
continuo y cuanto más se centren en unidades específicas dentro de la
organización como un todo, tenderán a ir al extremo táctico. Se ha elegido
analizarlos en esta sección debido a que con más frecuencia se centran en unidades
organizacionales, pero hay que recordar que también se les utiliza para ciertas
consideraciones de control estratégico, en especial los controles financieros.
CONTROLES FINANCIEROS. Éstos
incluyen varias razones cuantitativas importantes que involucran estadísticas
financieras clave. Aunque tales datos financieros siempre se generan al nivel
de toda la organización, así como al de unidad organizacional, son útiles en
especial a nivel de ésta como forma de control táctico.
CONTROLES PRESUPUESTALES. Los
presupuestos se emplean en casi cualquier organización y, al igual que los controles financieros, en
ocasiones se consideran elementos de un sistema estratégico.
Sin
embargo, los controles presupuestales son más útiles si se ven como controles tácticos
porque se centran en lo bien que se implementan las estrategias. Al contrario
del control estratégico puro, los controles presupuestarios.
- Por lo común cubren un marco temporal relativamente limitado (por lo general de 12 meses o periodos de 3 meses).
- Se centran exclusivamente en un tipo de objetivo (financiero).
- Por lo general no se pueden emplear para comparar el avance total de la organización respecto de sus competidores.
CONTROLES POR ESTRUCTURA DE SUPERVISIÓN. Es probable
que la estructura de supervisión básica de una organización sea el sistema de
control táctico más difundido con que se encuentra el miembro común de una
organización. La cantidad y forma de dicho control varía considerablemente de
una organización a otra, pero casi siempre existe de alguna forma. En
organizaciones de cualquier tamaño, siempre hay alguien o algún grupo al que
reporta el empleado o administrador. Aun en los tipos de organizaciones de trabajo más ligeras y menos burocráticas,
como los laboratorios de investigación y las empresas no lucrativas, alguna
clase de estructura de reporte casi siempre regula las actividades de cada miembro.
Sin embargo, dichos controles por la estructura de supervisión, como otros,
pueden fallar.
CONTROLES DE RECURSOS HUMANOS. Las
políticas y procedimientos de recursos humanos son el cuarto tipo principal de
control táctico que afecta a todos quienes trabajan en una organización. Ellos brindan
cierto número de oportunidades diferentes para el control.
- Los procedimientos de selección especifican el rango de aptitudes que se llevará a la organización.
- Los métodos de evaluación y premiación refuerzan el comportamiento esperado y desalientan niveles indeseables de desempeño.
- La remuneración se utiliza para motivar a los empleados e incrementa sus esfuerzos en direcciones particulares.
ENFOQUES CONTRASTANTES PARA EL USO DE
CONTROLES TÁCTICOS. Las formas en que se implementan los sistemas
de control táctico dicen mucho sobre una organización cómo es trabajar en ella
y qué tan efectivo es el control.
Estos sistemas de control se caracterizan a
una organización y son parte crítica de su identidad. Por tales razones es
importante especificar y analizar los dos enfoques fundamentales del control táctico:
a) control impuesto, o burocrático,
b) control obtenido, comprometido o de
clan.
La mayoría de las organizaciones utilizan una combinación de los dos
enfoques, aunque también suelen enfatizar uno de ellos.
El control burocrático
recalca la adhesión a reglas y regulaciones y a sistemas de control formales y
de administración impersonal. Así, por ejemplo, ExxonMobil tiene un amplio
manual de operación para los gerentes de sus refinerías. Especifica todo, desde
cuáles tipos de presupuesto de capital necesitan qué tipo de aprobación, hasta
la programación del mantenimiento de los equipos. Este enfoque resalta la
planeación racional y el orden. Hace mucho énfasis en detectar las desviaciones
de los estándares. Pero su característica principal, en el sentido del control,
es que el control es impuesto a la persona, grupo o actividad. Desde la
perspectiva de un empleado, son "otros quienes controlan.
El control por compromiso, o de clan, hace
énfasis en el consenso sobre cuales metas debe perseguirse para luego
desarrollar un sentido de responsabilidad compartida para su cumplimiento. Se
denomina enfoque de control "de clan" debido a su énfasis en la
generación de valores compartidos, como en el caso de parientes cercanos, y en
la asistencia mutua para alcanzar los estándares de desempeño. El control de
clan es consistente con culturas
fuertes, donde los valores se comparten con amplitud y están profundamente
arraigados. Por ejemplo, Meridian,
compañía pequeña que se ubica en California y produce películas de
capacitación, adoptó un enfoque de clan explícito.
Hace
énfasis especial en el proceso de selección de los empleados para asegurarse de
que quienes ingresan a la organización tengan valores similares a los que son
importantes en su cultura. No existe un manual real de políticas. Se dan a los
empleados metas generales y presupuestos básicos dentro de los cuales necesitan
trabajan.
La
compañía confía en la comprensión de los empleados y en su compromiso como el
medio principal de control. A diferencia del enfoque burocrático, el de clan
suele tratar las desviaciones de los estándares más como base para el
diagnóstico que para emprender acciones correctivas. Su característica principal,
en el sentido del control, es que este se ve como "obtenido de", en
lugar de impuesto sobre la persona, grupo o actividad. Desde la perspectiva de
un empleado, quien ejerce el control es él mismo o su grupo, y no otros.
CONTROL OPERACIONAL
El
control operacional, como su nombre indica, regula las actividades o métodos que
una organización utiliza para producir los bienes y servicios que ofrece a sus consumidores
y clientes. Es el control aplicado a la transformación de las entradas en
salidas, como las acciones que producen un carro, administrar terapia a un
paciente enfermo, o escribir programas de computadora. En pocas palabras, el
control operacional.
"Es en donde la
llanta se encuentra con la carretera"
La
administración conjunta de las operaciones implica cierto número de asuntos críticos
y con frecuencia técnicos. En este caso, hay una atención específica en el panorama
del proceso de control en relación con las operaciones. El control operacional
puede analizarse relacionándose con los tres elementos básicos involucrados en
cualquier tipo de producción de bienes o servicios: entradas, transformación y
salidas.
Estos
tres elementos se relacionan con la ubicación del control en el proceso de
producción: antes de que ocurra la transformación, o precontrol; durante la transformación
o control concurrente; y después de que la transformación tenga lugar, o poscontrol.
PRECONTROL DE LAS OPERACIONES.
Esta
forma de control operacional se centra en la calidad, cantidad y
características de las entradas al proceso de producción. Por ejemplo, pureza
del acero, término de un bistec, número de pasajeros, edad de los pacientes,
calificaciones del examen de ingreso de los estudiantes y aptitudes de los solicitantes
de empleo.
CONTROL CONCURRENTE DE LAS OPERACIONES
El
control concurrente implica la evaluación en tiempo real de la calidad del
proceso de transformación, es decir, la evaluación de la conversión de las
entradas en salidas, mientras ésta tiene lugar. Por ejemplo, eVineyard,
minorista de vinos por Internet, creó su plan de negocios con base en tener un
control de inventarios virtual y concurrente. Debido a las complejidades regulatorias
de la distribución de productos de la industria de licores para ventas interestatales,
el vino tiene que pasar por un mayorista y minorista locales antes de venderse
al consumidor. eVineryar estableció "tiendas locales al menudeo junto a mayoristas
locales, a quienes pagaba en efectivo por los envíos diarios. "Nosotros no
compramos vino mientras no tengamos una orden, por lo que no tenemos costo de
inventarios", explica uno de los administradores de marketing de la
compañía. En realidad, eVineyard solo toma posesión de las botellas el tiempo
suficiente para empacarlas y enviarlas a los consumidores. Este tipo de control
concurrente permitió a la empresa rebajar sus costos y sus precios, y
sobrevivir a la caída de las empresas punto-com, así imponerse sobre sus
competidores wine.com y wineshopper.com.
POSCONTROL DE LAS OPERACIONES
El poscontrol fue la forma tradicional del
control en la manufactura-inspecciones de calidad después de producir un
artículo (televisiones, zapatos, muebles, etcétera). Así, las compañías por lo
común tienen inspectores de control de calidad o departamentos completos que
revisan la tasa de productos defectuosos y después deciden qué hacer si son
demasiado altas. Por ejemplo, Toyota inspecciona cada carro que sale de la
línea de ensamble con base en una lista de criterios. También revisa autos al
azar con base en una lista más detallada y significativamente más grande de
criterios de calidad. En años recientes, el control de calidad en muchas
compañías ha disminuido mucho a favor de controles anteriores y concurrentes.
El adagio ha sido: "hay que construir calidad en el producto, en vez de
inspeccionarla en éste" 34 Asimismo, el enfoque más moderno al control
operacional ha sido transferir las responsabilidades del control al personal de
operaciones y quitarlas a evaluadores externos al final del proceso.
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