EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

EL PROCESO DE CONTROL BÁSICO

Los elementos básicos del proceso de control en una organización son sencillos y directos.

1. Establecer estándares
2. Medir el desempeño
3. Comparar el desempeño contra los estándares
4. Evaluar los resultados (de la comparación) y, si es necesario, emprender acciones.

Cada uno de los componentes básicos implica atención y decisiones administrativas importantes.

ESTABLECER ESTÁNDARES

La especificación de lo que espera la administración es absolutamente crítica en cada etapa del proceso de control. Esto comienza en el nivel más alto de la organización y, en forma ideal, a final de cunetas debe implicar a los empleados de cada nivel. En primer lugar y más importante, aquellos que ocupan los niveles más elevados deben ser capaces de articular una visión y formular metas estratégicas amplias para la organización. Por ejemplo, la misión de Dart Transit Company, una compañía grande de transporte que ha operado durante 70 años con una red de camioneros independientes, es "exceder las expectativas de nuestros clientes" Con este ejemplo, es fácil ver la forma en que se desarrollan estándares específicos, u objetivos de desempeño. Sin una visión ni metas estratégicas para la organización en su conjunto, a los administradores de las distintas componentes les resultaría difícil desarrollar criterios de medida significativos con los cuales todos estén de acuerdo.

El establecimiento de estándares donde existan en la organización requiere tanta especificidad como sea posible. La razón de ello es que medir el desempeño contra los estándares no se podría realizar si éstos son vagos. Un estándar de "responder con eficiencia a las quejas de los clientes", por ejemplo, no brinda lineamientos útiles para determinar si se cumplió con él. Un estándar que estableciera “responder cada hora, en promedio, a tres quejas de los clientes”, permitiría medir un objetivo del desempeño.

No obstante, para ciertos aspectos de! desempeño, en especial para puestos de trabajos de alto nivel y muy complejos, como los de los laboratorios de investigación, es frecuente que no sea posible ni incluso deseable establecer estándares que se cuantifiquen con facilidad (como el número de descubrimientos por año). En esa clase de puestos, los elementos más importantes del desempeño son los más difíciles de medir, como el efecto probable a largo plazo de cierto descubrimiento. Además, como en el ejemplo del párrafo de los clientes sería más importante que la tasa de respuestas. Sin embargo, no es raro que la calidad sea difícil de medir. Como se muestra en la figura, cuanto más abstracto sea el estándar, mayor será la posibilidad de confusión en la medición del desempeño, y también será mayor el problema de lograr la aceptación de dichas mediciones por parte de los miembros cuyo desempeño se evalúa.

Asimismo, hay otras cuestiones que surgen al establecer estándares de operación. Una tiene que ver con la decisión sobre quién debería fijar los estándares.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

El segundo paso en el proceso básico de control es la medición del desempeño, es decir las acciones de la gente y del equipo que la organización quiere supervisar

(Véase la figura). Hace algunos años, el Bank of America enfrentó una crisis tanto el precio de sus acciones como sus utilidades por acción habían estado cayendo drásticamente durante varios años, y en uno de ellos el banco sufrió una pérdida de 500 mil millones de dólares. Esta situación fue generada, entre otros factores por gastos de operación fuera de control, vigilancia deficiente del crédito y controles relajados."2 El director general en esa época renunció, y se trajo de real antiguo director, Tom Clausen, para rescatar la compañía. De inmediato inculcó en los empleados la importancia de medir y de controlar los costos. Proporcionó datos que mostraban que al hacer negocios el banco gastaba $.70 para obtener $1.

Fijo la meta en reducir los costos, y durante un año administró para bajar la cifra a $.63 y colocar al banco en el camino de la recuperación.13 Si se establecen estándares específicos y concretos, como en el ejemplo anterior, se facilita la medición, y es más probable ponerse de acuerdo en la forma en que se debe medir el desempeño.

Sin embargo, cuando no existen criterios cuantificables con facilidad, adquiere importancia especial lograr tanto consenso como sea posible acerca de la forma en que va a evaluarse el desempeño. Para usar una analogía, si en una clase se aplican exámenes de tipo verdadero/falso o de opción múltiple, la calificación que obtiene un estudiante rara vez se cuestiona (aunque con frecuencia sí se debate la calidad de las preguntas). Por otro lado, no es raro que estudiante y profesor disputen sobre la calificación que se da a las respuestas de un examen que consiste en preguntas tipo ensayo. Cuanta más anticipación haya en la toma de acuerdos entre el maestro y los miembros del grupo acerca de las cualidades de las respuestas buenas y en la manera en que se calificarán las preguntas tipo ensayo, será más probable que se acepte el proceso de medición. Esto ocurre aun si se trata de un proceso evidentemente subjetivo. De manera similar, en situaciones de trabajo, abocarse a los métodos de medición del desempeño reducirá quejas posteriores sobre lo que demuestren las mediciones y sobre lo que significan para el individuo y la organización.

Como en muchos puestos de trabajo el desempeño implica actividades múltiples, es importante que la medición sea exhaustiva. Si tan sólo se miden ciertos aspectos del desempeño, los resultados pueden ser equívocos, introducirán un sesgo en los datos que se emplean en las dos etapas siguientes del proceso de control, en especial en la toma de acciones para cambiar el desempeño. Compañías como Kodak, Motorola, Rolls Royce y General Electric, durante la vida de un proyecto utilizan una tecnología de control exhaustivo que se denomina "puerta de la etapa". Cada proyecto se divide en varias etapas que tienen "puertas" entre sí. El conjunto de puertas actúan como revisiones exhaustivas del control de calidad que deben aprobarse antes de que la puerta se abra y permita que el proyecto avance a la etapa siguiente. Esto permite que la administración, en cada puerta, repase el avance del proyecto y decida si amerita que éste continúe su financiamiento.14 Por supuesto, un riesgo potencial es que productos nuevos promisorios se cancelen demasiado pronto por evaluadores muy estrictos en las puertas de las etapas.

Por último, aun cuando la medición debe ser exhaustiva, no todo lo que pueda medirse debería medirse. La medición tiene un costo, y la utilidad de la información que se obtiene quizá no justifique los costos. Aquí se trata de algo crítico, es decir, aquello que se mida debe ser muy relevante para las metas de la organización. Las actividades que son necesarias, pero que no ofrecen indicadores relevantes de avance hacia las metas, no justifican el gasto que se haga para medirlas. Lo que es fácil de medir tal vez no sea lo más importante para el control.

COMPARACIÓN DEL DESEMPEÑO

CONTRA LOS ESTÁNDARES

El tercer paso del proceso de control es la comparación de los resultados del desempeño contra los estándares previamente establecidos. Así como la medición del desempeño recibe mucha influencia de los estándares, las clases de medición disponibles afectan las comparaciones. Si el sistema aún no incluye mediciones clave, por lo general no es posible volver a construirlo para fines de comparación. En ocasiones los administradores se dan cuenta demasiado tarde de que no es posible realizar comparaciones adecuadas.

Cuando se han medido varias dimensiones del desempeño, esta etapa del proceso implica comparaciones múltiples. Si todas ellas apuntan en la misma dirección, su interpretación es relativamente directa. Sin embargo, el panorama del desempeño que surja de un conjunto de comparaciones podría ser inconsistente o contradictorio. Es decir, tal vez algunas comparaciones muestren relación significa con los estándares y los objetivos, aunque otras podrían revelar problemas. Por ello, los administradores necesitan saber cómo interpretar los patrones de comparación y sacar conclusiones apropiadas. Una sola comparación negativa podría compensar excesivamente cierto número de comparaciones positivas, o viceversa.

Por ejemplo, después de una reestructuración importante, Safeway descubrió que sus ventas por tienda casi se habían triplicado, en tanto que sus ventas por empleado también se incrementaron un 70 por ciento. Las utilidades globales iban hacia arriba, pero las calificaciones respecto de la satisfacción del cliente iban hacia abajo. ¿Qué tenían que hacer los administradores? En el caso de Safeway, las ventas por tienda y por empleado, así como las utilidades globales, crecieron porque la compañía había vendido o cerrado sus tiendas menos rentables (muchas de las cuales operaban con pérdidas). Todo eso brindaba un panorama muy positivo. Sin embargo, el hecho de que la satisfacción del cliente disminuyera era un signo potencialmente negativo. Las tiendas al menudeo ganan dinero por el volumen de ventas. Por lo tanto, si clientes insatisfechos comenzaban a gastar menos en Safeway y más con sus competidores, los resultados positivos se deteriorarían con rapidez. En consecuencia, enfatizar demasiado en las ventas por tienda, en comparación con la satisfacción del cliente, sería un error de control

En esta tercera etapa del control, los administradores necesitan comparar el desempeño esperado con el desempeño real. Es frecuente que tales comparaciones incluyan estimaciones tanto subjetivas como objetivas. Sin embargo, incluso si la comparación implica solo números objetivos, el criterio sigue siendo necesario. Por ejemplo, suponga que los números de la satisfacción de los clientes de Safeway disminuyeran de 55 a 5.2.

EVALUACIÓN DE RESULTADOS 

PARA EMPRENDER ACCIONES

La cuarta etapa, evaluar los resultados y emprender acciones, es sin lugar a dudas la tarea administrativa más difícil de todo el proceso de control. Los resultados que surgen de las comparaciones del desempeño podrían requerir que se emprenda acciones o no. Los administradores necesitan considerar si una comparación por si misma o un patrón de ellas requieren que se tome medidas. Si el desempeño real se desvía del esperado, ¿qué tanta diferencia se requeriría antes de hacer algo al respecto? Esa pregunta no tiene una respuesta única. Requiere la evaluación de la importancia y la magnitud de la desviación.

Una analogía ilustra lo que implica este tipo de criterio. En los países industrializados, los directores del sistema bancario nacional el Consejo de Ministros del Sistema de la Reserva Federal, en el caso de Estados Unidos reciben en forma periódica los datos más recientes acerca de la economía nacional; por ejemplo, Ia tasa de desempleo, el índice de precios al consumidor, el índice de confianza del consumidor, la tasa de construcción de viviendas nueva y otros parecidos. Tales datos se comparan con otros parámetros predeterminados, y luego debe decidirse si se emprende alguna acción (por ejemplo, aumentar las tasas de interés). Para el consejo, como para cualquier directivo de una organización, el problema consiste en determinar qué datos son más importantes y qué tan significativo es el cambio que muestren. Sin embargo, el tema es aún más complicado. Los administradores deben determinar si un cambio pequeño de todos los indicadores en la misma dirección es más o menos importante, que un solo cambio drástico en un solo indicador. Como cualquier profesional de la macroeconomía diría sobre la economía nacional, formarse este tipo de criterio no es fácil.

VÍDEOS